也许在你的团队中，员工们还没有真正享受到公司对原料、机器与其他物品的同等重视。事实上，对员工的尊重与重视程度，在有些公司确实做得不尽人意。不尊重员工，不仅伤害了他们的自尊与自信，而且这对团队本身也是非常有害的。要真正尊重雇员，就必须身体力行。用建议的口吻下达命令。人们大多是不喜欢被人呼来唤去的。当你用命令口气指着别人做事时，就等于在向他们传递三条信息： *　他很笨 *　他并不重要 *　他比不上你 　　作为主管的你要深切的认识到在你的团队中，每个人都是很重要的。尽管在工作业绩上有所差异，但那只是暂时的。 　　你可以考虑这么做，“你认为这样行吗？”这样的建议性指令方式，将会使你的员工有一种身居某个重要位置的感觉并对问题产生足够的重视。 “给别人面子” 　　这里有一个来自通用电气公司的故事。通用电气公司在一次关于罢免其计算机部门主管的问题上陷入了困境。这位主管是电气方面的行家，但在计算机部门管理工作中很不胜任。公司下令解除他的职务，这对公司来说不但是个很大的损失，而且会在公司上下引起各种难以想象的舆论。最终公司以表彰他在电气方面的卓越贡献为名，为他新添了电气顾问工程师的头衔。主管之职他自然欣喜的让出。结果皆大欢喜，还使这位雇员在公司增色不少。 　　让你的雇员保住面子，这点非常重要。而在实际工作中，人们往往由于不冷静的处理方法，而无情的剥掉了别人的面子。伤害了别人的自尊，抹杀了别人的感情，却又自以为是。 　　请记住，平静宽容的待人，给员工在团队中立事做人的面子，他们会在工作中头抬得更高。 “给雇员一个台阶” 　　人的提高与进步是无数次教训的积累，但人脆弱的神经系统最经受不起的还是失败的打击。 　　一次失败的经历，往往会使那些意志薄弱者丧失振作起来的信心与勇气，很可能他们从此在脑海的深处将会铭刻下“我是一个失败者”的对终身的论定。对于一件稍具挑战性的工作，一种莫名的潜意识会提醒他们：过去有过这样的痛苦经历，那么现在还会有什么两样呢？你最好小心再小心，向最坏的方面打算。 　　一旦你的雇员被这种消极的信条一再纠缠，那他以后也注定是个失败者。所以最好的办法就是让那些意志弱者在学会坚强的同时，为他们的失败实施“软着陆”，帮他们寻找一个台阶，一个借口，让他们觉得尚未失败，只是在某方面受挫，小小的不成功而已。 领导就是关注对方的感受　－－松下幸之助的领导风格 　　什么样的领导能赢得部属的心？什么样的领导能让部属赴汤蹈火也在所不辞？ 　　有一次，松下幸之助在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。 　　主厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人来头很大。“是不是有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，但我已80岁了，胃口大不如前。”　主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会才明白怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，你看到吃了一半的牛排送回厨房，心里会难过。” 　　如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意。 　　又有一次，松下对一位部门经理说：“我个人要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或我觉得过得去的。” 　　经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。　“你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。” 　　松下的领导风格以骂人出名，但是也以最会栽培人才而出名，这两个不同的形象，就是透过真诚与关怀而整合在一起的。