随着药品流通环节价格监管机制的日益加强，处方药品底价代理制销售模式必将转型：一是转向直营办事处销售管理模式，二是转向佣金制代理销售模式。从药品销售推广的管理角度看，这两种销售模式的共同特征都是由生产企业管理商业配送企业，与底价代理制时代由代理商管理商业企业恰恰相反。   　　在底价代理制时代，药企也有商务管理部门（例如商务部），或由销售部（或招商部）销售内勤来负责商务。这个时期的商务管理基本停留在对代理商的发货、开票、回款等事项的记录。因此，底价代理制时期药企的商务管理基本上属于一种“记账式商务管理”。因为在这一时期，代理商需要先支付货款，药企在收到货款后才会给代理商发货。换句话说，货物从药企发出后，货物的所有权实际上不属于药企，而是属于代理商。因此，在底价代理时期，由代理商选择配送企业、管理配送商、负责商业回款是很自然的事情。   　　佣金制代理销售模式是绝大多数底价代理制企业销售模式转型的必然选择。于是，不少企业开始增加商务管理人员，试图从代理商手中接管对配送商的管理权。然而，药企要想在代理模式转型后成功管理好药品流通与配送环节，绝非是增加几个商务经理那么简单。   　　储备商务管理人员   　　招商管理人员并不等于商务管理人员。底价代理制时期，招商管理人员的主要工作内容是招商和市场开发，其次是物流秩序管理，最终的目的是完成辖区内销售回款任务。这个时期的回款不是商业回款，而是代理商（包括机构代理商和自然人代理商）的底价回款。招商管理人员并不熟悉配送企业，也不完全清楚现有配送企业的市场覆盖能力、商业信誉、运行机制等，更不具备商务管理素质和能力。   　　然而，商务管理人员从哪里来？笔者认为，无非有两个途径。一是重新招聘熟悉当地销售市场的、从事过商业管理的人才；二是从现有的招商管理人员中转岗而来，这对于基本完成招商布局的企业来讲，应该是一个合适的选择。   　　掌握商业接管时机   　　不是说佣金制代理一旦实施，现有的全部配送商业都应该一刀切，由公司派驻的商务管理人员立刻接收配送企业的管理。一方面需要给代理商一个心理适应期，另一方面药企商务管理人员也不可能同时期一步到位。对于公司产品现有配送商业数量不多的省区，药企可以在高开票后及时接管商业；对于现有配送商数量较多的省区或地区，可以部分委托现有代理商代管。在委托代理商代管的地区，药企应该在委托书上明确说明配送商业的回款必须回到药企指定的账户，代理商与配送商签订购销合同必须更换成药企统一印刷的购销合同版本。因为，在当前招标期内，一般选定的配送商无法更改。只有等到新的招标期开始执行，所有的配送商业都是由药企挑选，这时药企才完全控制配送商业就比较顺理成章。