今年以来，药品零售市场发生的最大变化，是继海王星辰之后，越来越多的零售、连锁药店纷纷举起贴牌和代理品种的大旗，利用其终端资源的优势，极力排斥利润低的同类品种。过去许多中小型OTC企业，靠派驻促销员进行终端拦截，自己的品种就会有不错的销量和利润，但现在这条路子越走越窄了。对这些企业来说，加强与强势终端的合作，意味着只有稀薄的利润和越来越少的话语权，因而不得不转向问市场要利润，展开扎实的市场营销工作。对财力和人力资源相对短缺的中小企业来讲，应怎样有效地整合资源，因地制宜地开展系统化的营销呢？笔者认为，主要要解决两大问题：团队建设和市场规划的问题。 　　 　　团队建设：直接影响终端销量 　　 　　目前，规模大的OTC企业在一个省区的销售代表少则四五十人，多的甚至上100人。对他们来说，开展系统化营销的人力资源是没有问题的。而中小型企业在这方面就显得相对欠缺。众多中小企业的销售代表一般要负责3～5个县区，有的甚至要负责1～3个地级市场。中小企业的销售代表习惯了不断乘车、拜访的漂泊日子，正所谓选择了营销就选择了漂泊。然而此种形式的漂泊对市场来说就是走马观花，就是跑马圈地。在新产品推出之际，好像各市场都铺上货了，都有销量，然而产品卖了多年还是新品，市场始终不温不火，或者越来越“夹生”。这主要是团队力量不足引起的。所以，系统化营销的第一步是要有一支具一定规模和战斗力的营销队伍。 　　值得注意的是，中小型企业的销售代表，凡是在企业呆上两年以上的，大多是大浪淘沙、优胜劣汰下的精英，他们基本能做到平日各自为战、需要时召之即来来之能战，这就为中小企业开展系统化营销提供了人力保障，是企业一笔值得珍惜的资源和财富。 　　 　　市场规划：区分三类市场梯次推进 　　 　　中小企业一般有自己的主导销售品种，这是企业利润和根本所在。同时，越来越恶劣的市场竞争态势，又使得利润越来越少，企业不得不继续推出新品，培育新的利润增长点。这种情况下的系统化营销，必须建立在企业精准的市场定位和营销策划上。中小企业一般都处于市场弱势，大多数企业的成功之路是选择从单品到多品、从区域到整体的策略。总的原则是利用原有的人员覆盖，适度在面上扩张，集中在点上突破。这就需要根据不同的市场类型，确定适当的营销策略梯次推进。 　　对于需要重点突破的市场，要选择好品种和切入区域，调集优秀的队伍，理顺渠道，加大投入力度，盯准竞品，力争销量与竞品持平或超过，将区域做成根据地;对于开发性市场，要有一个较好的渠道供应网络，同时相关点上的终端要有良好的回转销售，可适度加大资源和人力的投入，确保产品在点上的美誉度，为下一步的市场开发培育了立足点;对于跑马圈地型的市场，要利用销售代表在对老产品的终端维护中建立的资源，采取灵活的方式做市场，例如商业的分销推广、包销等。 　　集中、协同、灵活地进行上述3类市场的开发，有效整合终端资源，激活销售代表的积极性。这样，对中小企业来讲就初步形成了系统化营销